Orientierung für Entscheider.
Fragen & Antworten
Auf dieser Seite beantworte ich zentrale Fragen zu meiner Arbeit als Interim Manager, meinem Angebot, meinen typischen Einsatzsituationen und meinem Verständnis von Operations Transformation, Supply Chain Management, Material Management und Interim Management.
1. Person & Positionierung
Mein Name ist Richard Porstmann. Ich bin Interim Manager für Operations Transformation, Material Management und internationale SCM-Stabilisierung in produzierenden Unternehmen.
Ich komme dann, wenn Lieferfähigkeit, Materialfluss, Bestände, Durchlaufzeiten oder die operative Organisation unter Druck stehen. Meine Wurzeln liegen in Einkauf und Supply Chain Management. Heute übersetze ich diese Erfahrung konsequent in eine Operations-Logik.
Ich stehe für operative Stabilisierung, internationale Umsetzung und messbare Performanceverbesserung. Mein Fokus liegt darauf, Operations, SCM, Einkauf, Logistik, Planung, Produktion und Lieferantenmanagement so auszurichten, dass Leistung wieder zuverlässig entsteht.
Dabei geht es mir nicht um Konzepte für die Schublade, sondern um Führungs- und Umsetzungsverantwortung im laufenden Betrieb.
Ich übernehme Verantwortung auf C-Level- oder erster Führungsebene. Typische Rollen sind Interim COO, Leiter Operations, Head of Operations Transformation, Program Director Operations, Head of SCM, Head of Material Management oder Head of Supply Chain & Logistics.
Auch CPO- oder Head-of-Procurement-Mandate übernehme ich weiterhin, wenn Einkauf klar als Hebel für Operations, Lieferfähigkeit, Materialverfügbarkeit, Kosten, Cash und operative Performance eingesetzt wird.
Von der Herausforderung zur Best-in-Class-Performance
Die Lösungen sind immer individuell, das Prinzip „one size fits all“ ist leider nicht zielführend. Dies erfahren viele Auftraggeber vor allem in turbulenten Zeiten, wo schnelles und sicheres Handeln erforderlich ist.
Egal, ob global aufgestellter Konzern oder einheimische Manufaktur mit internationaler Lieferkette, ich führe Ihr Einkaufsteam und damit Ihr Unternehmen zum „Best in Class“.
2. Angebot & typische Einsatzsituationen
Mein Einsatz ist sinnvoll, wenn die operative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gefährdet ist oder deutlich verbessert werden muss. Typische Situationen sind gefährdete Lieferfähigkeit, fehlende Materialverfügbarkeit, steigende Kundeneskalationen, hohe Rückstände, zu lange Durchlaufzeiten oder instabile Produktionsplanung.
Besonders passend sind Mandate mit konkretem Umsetzungsdruck: Lieferkrise, Taskforce, Ramp-up, Greenfield, Standortaufbau, Produktionsverlagerung, Reorganisation, Turnaround, Vakanzüberbrückung oder internationale Operations Transformation.
Ich löse Probleme rund um gefährdete Lieferfähigkeit, fehlende Materialverfügbarkeit, steigende Kundeneskalationen, zu hohe Bestände, fehlende kritische Teile, lange Durchlaufzeiten, instabile Produktionsplanung, unklare Prioritäten und fehlende Transparenz über Engpässe und Kennzahlen.
Weitere Einsatzfelder sind Reorganisationen von Operations- und SCM-Strukturen, Aufbau lokaler Teams, Greenfield- oder Ramp-up-Situationen, Produktionsverlagerungen, internationale Standortentwicklung und Vakanzüberbrückungen in Schlüsselpositionen.
Ich komme nicht als Berater, nicht um Konzepte auf den Tisch zu legen, sondern als Interim Manager mit Führungs- und Umsetzungsverantwortung. Der Beratungsanteil kann Teil eines Mandats sein, entscheidend ist jedoch die Umsetzung im Unternehmen.
Ich übernehme operative Verantwortung, führe Teams, richte Strukturen neu aus, stabilisiere Leistung und sorge dafür, dass Maßnahmen nicht nur beschrieben, sondern tatsächlich umgesetzt werden.
Ich bin besonders geeignet für Mandate mit operativem Druck, internationaler Komplexität und sichtbarem Ergebnisanspruch. Dazu gehören Lieferkrisen, Taskforce-Situationen, Operations Transformation, SCM-Stabilisierung, Material Management, Ramp-up, Greenfield, Standortaufbau und Reorganisation.
Meine Stärke liegt dort, wo kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Verbesserung zusammenkommen müssen.
Ein Mandat beginnt mit einer schnellen Klärung der Ausgangslage: Wo stehen Lieferfähigkeit, Materialfluss, Bestände, Rückstände, Planung, Produktionsversorgung, Organisation und Kennzahlen? Welche Engpässe sind kritisch? Welche Entscheidungen fehlen? Welche Teams und Schnittstellen müssen sofort eingebunden werden?
Auf dieser Grundlage definiere ich Prioritäten, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Steuerungsroutinen. Ziel ist, schnell handlungsfähig zu werden und gleichzeitig die strukturellen Ursachen der operativen Probleme zu bearbeiten.
3. Operations, SCM & Material Management
Operations Transformation bedeutet für mich, operative Strukturen, Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten, Kennzahlen und Führungsroutinen so auszurichten, dass Leistung wieder zuverlässig entsteht.
Im Fokus stehen Materialfluss, Lieferfähigkeit, Produktionsversorgung, Bestände, Durchlaufzeiten, Planung, Disposition, Logistikperformance, Lieferantensteuerung und die Zusammenarbeit zwischen Operations, SCM, Einkauf, Logistik, Produktion und Engineering.
SCM-Stabilisierung bedeutet, Supply Chain Management wieder steuerbar, transparent und leistungsfähig zu machen. Dazu gehören stabile Materialverfügbarkeit, klare Engpasssteuerung, belastbare Planungsroutinen, funktionierende Lieferantenkommunikation und eine verlässliche Versorgung der Produktion.
Mein Ziel ist es, Unternehmen aus dem operativen Firefighting in eine belastbare Steuerung zu bringen: mit klaren Prioritäten, Kennzahlen, Eskalationswegen und Verantwortlichkeiten.
Material Management ist für mich ein zentraler Hebel operativer Leistungsfähigkeit. Es umfasst die Steuerung von Materialfluss, Beständen, Planung, Disposition, Lager, Logistik und Produktionsversorgung.
Gutes Material Management sorgt dafür, dass das richtige Material zur richtigen Zeit in der richtigen Menge verfügbar ist. Dadurch verbessern sich Lieferfähigkeit, Termintreue, Cash, Kosten, Durchlaufzeiten und Kundenzufriedenheit.
Ich verbessere Lieferfähigkeit, indem ich Transparenz über Engpässe, kritische Materialien, Rückstände, Prioritäten und Liefertermine schaffe. Danach etabliere ich klare Steuerungsroutinen, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen.
Dazu gehören Taskforce-Strukturen, Lieferantenmanagement, Engpasssteuerung, Produktionsversorgung, Bestandsanalyse, Priorisierung kritischer Teile und die enge Abstimmung zwischen Operations, SCM, Einkauf, Logistik, Produktion und Vertrieb.
Procurement als Operations-Hebel bedeutet, dass Lieferantenmanagement, globale Beschaffungsstrategien, Kosten- und Cash-Wirkung immer mit Lieferfähigkeit, Beständen, Materialfluss und operativer Performance verbunden werden.
Ich richte Einkauf und Lieferantenmanagement so aus, dass sie Materialverfügbarkeit, Produktionsversorgung, Bestände und operative Ergebnisbeiträge messbar verbessern.
4. Kostendruck, Kostenreduktion & Transformation
Kostendruck entsteht selten nur an einer Stelle. Häufig wirken Materialkosten, Prozesskosten, Bestände, Durchlaufzeiten, ineffiziente Abläufe, instabile Planung und fehlende Transparenz zusammen. Deshalb betrachte ich Kosten nicht isoliert, sondern entlang der operativen Wertschöpfung.
Mein Ziel ist es, Kostentreiber sichtbar zu machen, Prioritäten zu setzen und Maßnahmen umzusetzen, die kurzfristig entlasten und gleichzeitig die operative Leistungsfähigkeit verbessern.
Nein. Materialkosten sind ein wichtiger Hebel, aber nicht der einzige. In meinen Mandaten geht es ebenso um Prozesskosten, Bestände, Cash-Bindung, Ineffizienzen in Planung und Disposition, Reibungsverluste zwischen Abteilungen, Logistikkosten, Sonderaufwände und Kosten durch schlechte Lieferperformance.
Ich verbinde Procurement, SCM, Material Management, Logistik und Produktion so, dass Kostenreduktion nicht auf Kosten der Lieferfähigkeit geht, sondern operative Leistung stabiler und effizienter wird.
Prozesskosten sinken, wenn Abläufe klarer, einfacher und verlässlicher werden. Dazu gehören eindeutige Verantwortlichkeiten, stabile Planungsroutinen, saubere Stammdaten, weniger manuelle Nacharbeit, bessere Schnittstellen und klare Eskalationswege.
Ich analysiere, wo Zeit, Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit verloren gehen, und setze dort an: bei unnötigen Prozessschleifen, Medienbrüchen, unklaren Rollen, ineffizienter Abstimmung und fehlender Transparenz in der operativen Steuerung.
Gutes Material Management sorgt dafür, dass das richtige Material zur richtigen Zeit in der richtigen Menge verfügbar ist. Dadurch verbessern sich Lieferfähigkeit, Termintreue, Cash, Kosten, Durchlaufzeiten und Kundenzufriedenheit.
Nachhaltige Kostenreduktion ist meist kein einzelnes Einkaufsprojekt, sondern Teil einer operativen Transformation. Wenn Strukturen, Prozesse, Rollen, KPIs und Führungsroutinen nicht passen, entstehen Kosten immer wieder neu: durch Firefighting, Bestände, Rückstände, Sonderfahrten, Eskalationen, Verzögerungen und schlechte Planbarkeit.
Deshalb verbinde ich Kostenreduktion mit Operations Transformation. Ziel ist eine Organisation, die stabiler steuert, schneller entscheidet, besser zusammenarbeitet und dadurch dauerhaft leistungsfähiger und kosteneffizienter wird.
Dazu gehören Taskforce-Strukturen, Lieferantenmanagement, Engpasssteuerung, Produktionsversorgung, Bestandsanalyse, Priorisierung kritischer Teile und die enge Abstimmung zwischen Operations, SCM, Einkauf, Logistik, Produktion und Vertrieb.
Kostenreduktion darf nicht blind erfolgen. Wer nur Bestände senkt, Lieferanten austauscht oder Budgets kürzt, ohne Materialfluss, Risiken und Produktionsversorgung zu verstehen, gefährdet schnell die operative Stabilität.
Ich achte deshalb auf die Balance zwischen Kosten, Cash, Beständen, Lieferfähigkeit und Performance. Entscheidend ist nicht die kurzfristige Kürzung, sondern eine robuste operative Lösung: geringere Kosten, bessere Transparenz, stabile Versorgung und klare Verantwortung.
Ich richte Einkauf und Lieferantenmanagement so aus, dass sie Materialverfügbarkeit, Produktionsversorgung, Bestände und operative Ergebnisbeiträge messbar verbessern.
5. Zielgruppen, Branchen & internationale Erfahrung
Ich arbeite vor allem für international tätige Mittelstandsunternehmen, größere Unternehmensgruppen, Familienunternehmen und internationale Fertigungsunternehmen.
Typische Auftraggeber haben etwa 100 Mio. bis 2 Mrd. EUR Umsatz und rund 500 bis 10.000 Mitarbeitende. Entscheidend ist weniger die exakte Größe als die operative Situation: Das Unternehmen sollte ein konkretes Problem in Operations, SCM, Material Management, Lieferfähigkeit, Materialfluss, Planung, Logistik oder Einkauf haben.
Ich arbeite vor allem für produzierende Unternehmen mit komplexen Produkten, anspruchsvollen Lieferketten und internationaler Wertschöpfung.
Typische Branchen sind Maschinen- und Anlagenbau, Automotive und Zulieferindustrie, Hightech-Produktion, Aerospace und Luft- und Raumfahrt, Verpackungsindustrie, Industriegüter und internationale Fertigungsunternehmen.
Typische Ansprechpartner sind CEO, COO, CFO, CRO, Geschäftsführer, Gesellschafter, Beiräte, Private-Equity-Vertreter, Family Offices, Werksleiter, Operations-Leiter, SCM-Leiter und Verantwortliche für Transformation, Turnaround oder Restrukturierung.
Auch Interim-Management-Provider, Beiräte, Restrukturierungsberater, Wirtschaftsprüfer, Banken, Kanzleien sowie ERP- und SCM-Berater sind wichtige Multiplikatoren.
Ich bringe langjährige internationale Erfahrung aus Europa, Brasilien, Indien, Asien und Lateinamerika mit. Ich kenne internationale Produktionsstandorte, globale Lieferketten, interkulturelle Teams und Matrixorganisationen.
Diese Erfahrung ist besonders relevant bei internationalen Operations-Mandaten, Greenfield-Projekten, Ramp-up-Situationen, Standortaufbau, Lieferantenentwicklung und der Führung von Teams über Länder-, Funktions- und Kulturgrenzen hinweg.
In Ramp-up- oder Greenfield-Projekten unterstütze ich den Aufbau lokaler Operations-, SCM-, Procurement- und Material-Management-Strukturen. Dazu gehören Prozesse, Organisation, Lieferantenbasis, Teamaufbau, Steuerungsroutinen und Go-live-Fähigkeit.
Mein Ziel ist, dass ein neuer oder verlagerter Standort nicht nur startet, sondern belastbar, steuerbar und leistungsfähig arbeitet.
Relevante Multiplikatoren sind Interim-Management-Provider, DDIM- und AIMP-Netzwerke, ehemalige Auftraggeber, Beiräte, Private-Equity-Partner, Restrukturierungsberater, Wirtschaftsprüfer, Banken, Kanzleien sowie ERP- und SCM-Berater.
Diese Multiplikatoren sind wichtig, weil operative Krisen, Transformationssituationen und Vakanzen häufig über Netzwerke, Empfehlungen oder spezialisierte Provider an erfahrene Interim Manager herangetragen werden.
6. Führung, Arbeitsweise & Ergebnisse
Ich arbeite cross-funktional und nah an der operativen Realität. Ich verbinde Management, Operations, SCM, Einkauf, Logistik, Planung, Lager, Produktion, Engineering und Lieferantenmanagement.
Mein Führungsansatz ist klar, strukturiert, faktenorientiert und umsetzungsnah. Ich breche Silos auf, kläre Verantwortlichkeiten, mache Prioritäten sichtbar und richte Teams auf gemeinsame operative Ziele aus.
In kritischen Operations-Situationen braucht Führung Klarheit, Präsenz und Priorisierung. Ich schaffe Transparenz, benenne Engpässe, ordne Themen und sorge dafür, dass Teams wieder handlungsfähig werden.
Dabei verbinde ich C-Level-Kommunikation mit Shopfloor-Nähe. Ich kann operative Themen managementfähig aufbereiten und gleichzeitig mit den Teams vor Ort an konkreten Maßnahmen arbeiten.
Im Fokus stehen messbare Verbesserungen der operativen Leistungsfähigkeit: höhere Lieferfähigkeit, bessere Materialverfügbarkeit, reduzierte Rückstände, stabilere Produktionsversorgung, optimierte Bestände, kürzere Durchlaufzeiten, bessere Logistikperformance und klarere Steuerung.
Ebenso wichtig ist mir eine Organisation, die auch nach meinem Mandat stabil weiterarbeitet: mit klaren Rollen, Prozessen, KPIs, Führungsroutinen und Verantwortlichkeiten.
Ich verbinde die strategische Sicht der Geschäftsführung mit der operativen Realität in Werk, SCM, Logistik, Einkauf, Lieferantenmanagement und Produktion.
Das bedeutet: Ich bereite operative Themen entscheidungsfähig auf, setze Prioritäten, etabliere Steuerungsroutinen und gehe gleichzeitig mit den Teams in die Umsetzung. So entsteht Verbindung zwischen Management-Anspruch und operativer Wirkung.
Nachhaltigkeit entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch klare Verantwortung, funktionierende Routinen und eine Organisation, die gelernt hat, sich selbst besser zu steuern.
Deshalb achte ich darauf, dass Rollen, Prozesse, Kennzahlen, Führungsroutinen und Eskalationswege nicht nur eingeführt, sondern im Alltag verankert werden.
7. Interim Management, Professionalität & Marktumfeld
Interim Management bringt erfahrene Führungskraft schnell in eine kritische Situation. Gerade in Operations und SCM ist Zeit oft entscheidend: Lieferfähigkeit, Materialverfügbarkeit, Kundeneskalationen, Produktionsversorgung oder Rückstände können nicht monatelang auf eine dauerhafte Besetzung warten.
Als Interim Manager übernehme ich sofort Verantwortung, stabilisiere die Lage, setze Prioritäten, führe Teams und schaffe Strukturen, die langfristig wirken.
Klassische Beratung analysiert, konzipiert und empfiehlt. Professionelles Interim Management geht einen Schritt weiter: Es übernimmt Verantwortung in der Organisation und sorgt für Umsetzung.
In meinen Mandaten bedeutet das: Ich analysiere nicht nur Engpässe, sondern führe Teams, treffe Entscheidungen, etabliere Steuerungsroutinen und sorge dafür, dass Operations, SCM, Einkauf, Logistik und Produktion wieder wirksam zusammenarbeiten.
Die DDIM ist ein wichtiges Umfeld für professionelles Interim Management in Deutschland. Sie steht für Austausch, Sichtbarkeit, Qualitätsorientierung und Vernetzung im Interim-Management-Markt.
Für Auftraggeber, Provider und Interim Manager ist die DDIM ein relevanter Bezugspunkt, wenn es um professionelle Standards, Marktverständnis und den Zugang zu erfahrenen Interim Managerinnen und Interim Managern geht. Auch für meine Positionierung als Interim Manager ist dieses Marktumfeld wichtig, weil es Professionalität, Erfahrung und klare Spezialisierung sichtbar macht.
Spezialisierung ist wichtig, weil Auftraggeber in kritischen Situationen schnell erkennen müssen, wofür ein Interim Manager steht und welche Probleme er konkret lösen kann.
Meine Spezialisierung liegt in Operations Transformation, Material Management und internationaler SCM-Stabilisierung. Dadurch wird klar, für welche Situationen Richard Porstmann besonders relevant ist: Lieferfähigkeit, Materialverfügbarkeit, Materialfluss, Ramp-up, Greenfield, Reorganisation und operative Performanceverbesserung.
Zentrale Suchbegriffe sind Richard Porstmann, Interim COO, Leiter Operations, Operations Transformation, Program Director Operations, Head of SCM, Material Management, SCM-Stabilisierung, Supply Chain Performance, Lieferfähigkeit, Materialverfügbarkeit, OTD, Produktionsplanung, Disposition, Logistik, Bestandsoptimierung, Engpasssteuerung, Ramp-up, Greenfield, Operational Excellence, KPI-Steuerung, internationale Operations-Erfahrung und Einkauf als Operations-Hebel.
Diese Begriffe beschreiben die Situationen, Rollen und Themen, für die ich als Interim Manager eingesetzt werde.